L'Échelle de la Croissance
Qu'est-ce que le plateau de l'apprentissage et comment le dépasser avec la pratique délibérée : le modèle de l'échelle de la croissance expliqué par Giovanni Ceroni.
Tout processus d'apprentissage authentique rencontre inévitablement un point de ralentissement. Les performances deviennent fiables, les erreurs diminuent, l'action s'avère efficace. Pourtant, malgré l'effort, le niveau atteint tend à rester stable au lieu de continuer à monter.
Ce que c'est
L'échelle de la croissance est le modèle qui décrit comment se produit réellement l'apprentissage humain : non pas à travers une courbe continue et proportionnelle à l'effort investi, mais par paliers séparés par des phases de stabilisation et de reconfiguration. Ce phénomène de ralentissement, bien connu en psychologie de l'apprentissage, est appelé plateau de l'apprentissage ou plateau de la compétence, et c'est le point où la plupart des gens cessent de progresser, tout en continuant à agir.
La représentation la plus répandue de l'apprentissage comme courbe continue est insuffisante : elle suggère implicitement que chaque unité de pratique produit une amélioration proportionnelle, mais l'expérience réelle démontre le contraire. La croissance se produit par sauts discrets : ce n'est pas la quantité qu'on fait qui change, c'est d'où on le fait. On n'applique plus une compétence depuis l'extérieur : on opère à partir de cette compétence.
Pourquoi c'est important
Comprendre le plateau est important car cela évite deux erreurs opposées et tout aussi dommageables : se décourager en croyant que l'absence de progrès visibles signifie un échec personnel, ou continuer à pratiquer exactement de la même manière en s'attendant à ce que, tôt ou tard, la même stratégie produise un saut de niveau qu'elle ne peut pas produire. Le plateau n'indique pas un manque d'exercice : il indique que la stratégie utilisée a atteint le rendement maximal possible pour la façon dont elle est structurée.
Comment ça marche
Pendant la phase de stabilisation, une personne utilise un ensemble de règles, de procédures et de critères qui fonctionnent bien et produisent des résultats fiables. Avec le temps, cependant, le contexte devient plus complexe et ces mêmes règles ne suffisent plus. Continuer à les appliquer ne mène pas à une amélioration, mais à une répétition efficace du même niveau.
La reconfiguration se produit lorsque la personne cesse de décider quelle règle utiliser et commence à s'orienter en lisant directement la situation, changeant la manière même dont elle prend des décisions et d'où elle agit. Les actions externes peuvent sembler similaires, mais elles sont générées par une configuration interne complètement différente. Entre un palier et l'autre de l'échelle existe une zone de transition instable, caractérisée par des oscillations, où l'ancienne façon de fonctionner perd en efficacité et la nouvelle n'est pas encore intégrée. Cette phase, que beaucoup de gens prennent pour une régression, est en réalité le signal qu'une reconfiguration est en cours.
D'un point de vue neurologique, une fois qu'une compétence fonctionnelle est acquise, le système cognitif tend vers l'optimisation : il automatise les séquences efficaces, réduit la dépense énergétique et stabilise les réponses. Quand le comportement « fonctionne assez bien », il n'y a plus de pression au changement. Le plateau ne naît pas du manque de pratique, mais du fait que la pratique cesse de mettre en crise la structure qui soutient la compétence. Quand la pratique cesse de générer de l'instabilité, elle cesse aussi de produire de la croissance, et devient du maintien. La répétition est un outil de consolidation, pas d'évolution : elle stabilise, elle n'élève pas.
Pour dépasser le plateau, il faut un type de pratique spécifique, la pratique délibérée (concept développé par Anders Ericsson) : elle ne consiste pas à répéter ce que l'on sait déjà bien faire, mais à travailler intentionnellement sur les points faibles, en ralentissant, en isolant les microcomposantes de l'habileté et en acceptant un taux d'erreur élevé. C'est une pratique cognitive fatigante, peu gratifiante dans l'immédiat, mais indispensable pour produire des changements structurels. Un élément déterminant est aussi le feedback : aux niveaux initiaux de l'apprentissage, il est abondant et immédiat ; au fur et à mesure que la compétence croît, il devient plus rare et moins informatif. Sur le plateau, il faut un feedback de qualité supérieure — spécifique, opportun, parfois déstabilisant — qui indique avec précision où le système compense.
Un ajout crucial de l'échelle de la croissance est l'absence de stationnarité : un niveau de compétence n'est pas un état permanent, mais un équilibre dynamique qui ne se maintient que s'il est appliqué. En l'absence d'application, le système tend à régresser vers des niveaux précédents — non par une perte définitive, mais par une perte d'accès, due à la non-activation des structures qui soutiennent ce niveau.
Erreurs les plus fréquentes
Une erreur courante est d'affronter le plateau en augmentant simplement le temps ou l'effort investi dans la même modalité de pratique, sans en modifier la qualité : cela maintient le niveau atteint, mais ne le transforme pas. Une deuxième erreur est de continuer à travailler sur le comportement quand la véritable limite réside dans les stratégies cognitives, les critères décisionnels ou l'identité opérationnelle : dans ces cas, il faut un changement de niveau logique, pas l'optimisation du même niveau. Une troisième erreur est d'interpréter la phase d'instabilité qui précède un saut de niveau comme un échec ou une régression, en abandonnant précisément au moment où la reconfiguration est en cours.
Exemple pratique
Une personne a l'habitude de parler en public et le fait bien : elle expose avec clarté, suit un plan, reçoit des retours positifs. Continuer à faire des présentations entières, du début à la fin, c'est de la pratique, mais c'est une pratique qui maintient le niveau atteint. La pratique délibérée commence quand cette personne cesse de bien faire la présentation dans son ensemble et travaille au contraire sur ce qui ne tient pas : elle remarque que, dans les moments d'objection improvisée, elle perd sa lucidité. Au lieu de faire d'autres présentations complètes, elle ralentit et isole uniquement ce point, simule exclusivement des questions difficiles l'une après l'autre, sans diapositives et sans plan, en acceptant de se bloquer, de mal répondre et de se sentir exposée. C'est fatigant et peu gratifiant, car l'erreur est continue et visible. Mais c'est précisément là que se produit le changement structurel : ce n'est pas la présentation qui s'améliore, c'est la façon dont le système décide sous pression.
Applications
Le modèle de l'échelle de la croissance trouve une application dans tout parcours de développement professionnel prolongé : dans la gestion de projets et le leadership, où le saut d'un niveau de compétence au suivant demande un changement dans la configuration décisionnelle et pas seulement l'accumulation d'expérience ; dans la formation de coachs et de formateurs ; dans le sport de compétition ; et en général dans tout parcours de croissance où une personne, après une première période de progrès rapides, fait l'expérience d'une phase de stagnation apparente.
Questions fréquentes
Qu'est-ce que le plateau de la compétence ?
C'est l'étape structurelle de ralentissement que tout processus d'apprentissage authentique rencontre après une première phase de progrès rapide : les performances se stabilisent au lieu de continuer à monter, non par manque d'effort, mais parce que la stratégie utilisée a atteint son rendement maximal possible.
Comment dépasse-t-on le plateau de l'apprentissage ?
En introduisant la pratique délibérée : travailler intentionnellement sur les points faibles, en ralentissant et en isolant les microcomposantes de l'habileté, en acceptant un taux d'erreur élevé, au lieu de continuer à répéter ce qui fonctionne déjà bien.
Pourquoi la répétition seule ne suffit-elle pas pour progresser ?
Parce que la répétition consolide un niveau de compétence déjà atteint, mais ne le transforme pas. Elle sert à stabiliser, pas à élever. La croissance exige au contraire de mettre sous stress contrôlé ce qui ne fonctionne pas encore.
Que signifie « reconfiguration » dans le modèle de l'échelle de la croissance ?
C'est le passage d'un niveau de compétence au suivant, qui ne consiste pas à ajouter de nouvelles techniques, mais à changer le référentiel interne à partir duquel on prend les décisions : ce qui est considéré comme pertinent change, ainsi que le moment où l'on intervient.
Que faire quand on se sent bloqué à un niveau malgré l'effort ?
Reconnaître que l'on est peut-être sur un plateau, et que le remède n'est pas de « faire plus » de la même manière, mais d'introduire une pratique délibérée ciblée sur les points faibles spécifiques, accompagnée d'un feedback plus précis et parfois déstabilisant.
Concepts liés
Les Quatre Étapes de l'Apprentissage, Tecniche di Concentrazione (IT), Il Metodo di Studio Efficace (IT), Qu'est-ce qu'un État Interne, Coaching.
Approfondir
Le modèle de l'échelle de la croissance est présenté dans le Volume I de « La Lama Invisibile », où Giovanni Ceroni le développe en dialogue avec le modèle d'acquisition des compétences de Dreyfus et avec le concept de pratique délibérée d'Anders Ericsson.
Approfondir dans les livres
Si ce sujet vous est utile, vous pouvez l'approfondir dans le parcours de la collection La Lama Invisibile, où les concepts sont reliés à des exemples, des modèles et des applications pratiques.
Articles liés
Mental Coach et auteur de la collection La Lama Invisibile.
Lectures conseillées pour approfondir
Si ce sujet vous intéresse, ces lectures peuvent vous aider à aller au-delà de la synthèse proposée dans cette page.
Apprentissage et performance
Peter C. Brown, Henry L. Roediger III, Mark A. McDaniel
Anders Ericsson, Robert Pool
Hubert L. Dreyfus, Stuart E. Dreyfus
- Bloom, B. S. (dir.). (1956). Taxonomy of Educational Objectives. Handbook I: Cognitive Domain. New York: David McKay.
- Brown, P. C., Roediger III, H. L., & McDaniel, M. A. (2014). Make It Stick: The Science of Successful Learning. Cambridge, MA: Harvard University Press.
- Bjork, R. A., & Bjork, E. L. (2011). Making Things Hard on Yourself, But in a Good Way: Creating Desirable Difficulties to Enhance Learning. In M. A. Gernsbacher, R. W. Pew, L. M. Hough, & J. R. Pomerantz (Eds.), Psychology and the Real World. New York: Worth Publishers.
- Clear, J. (2018). Atomic Habits: An Easy & Proven Way to Build Good Habits & Break Bad Ones. New York: Avery.
- Dreyfus, H. L., & Dreyfus, S. E. (1986). Mind over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer. New York: Free Press.
- Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993). The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance. Psychological Review, 100(3), 363–406.
- Tang, Y.-Y., Hölzel, B. K., & Posner, M. I. (2015). The Neuroscience of Mindfulness Meditation. Nature Reviews Neuroscience, 16(4), 213–225.